1. 企業戰略轉型有哪五個關鍵因素

     

        企業戰略轉型是指企業長期經營方向、運營模式及其相應的組織方式、資源配置方式的整體性轉變,是企業重新塑競爭優勢、提升社會價值,達到新的企業形態的過程。


           到了徹底改變企業思維的時候,要么轉型,要么破產。企業主動預見未來,實行戰略轉型,企業分析、預見和控制轉型風險對于轉型能否成功至關重要。企業戰略轉型有哪五個關鍵因素呢?

            使命是企業轉型的第一驅動力

           中國的企業家在幾十年前剛開始創業的時候,大部分人的創業動機是財富動機。當財富訴求基本得以實現,達到了王健林所說的那個小目標以后,下一步要干什么呢?一定要進行動機轉換。如果不進行動機轉換,人就無法賦予自己生命意義,失去了價值追求,就只能“混吃等死”。在動機轉換的過程中,大家都知道,中國是一個缺乏宗教傳統的國家,中國人的宗教就是活在當下、活在人倫、活在平常的生活之中。


           過去儒家還提倡一些家國情懷,但對企業來講,又感到不切實際。那么現在怎么辦?我們的企業要爬坡,要用什么力量來引領?這才是中國企業轉型最大的問題。


           我接觸過的一些上市公司的董事長和CEO,他們基本都是中年人,年齡大多在45到60歲之間。這是一個尷尬的年齡段,歲數不大不小、身體不好不壞。退休,過每天喝茶、旅游的日子,覺得不甘心。但是,繼續往前走,又感覺太累、太苦。


           很多老板都跟我訴苦,別人看我八面威風,指揮著一個百億級的上市公司,數百億市值,似乎過的是揮金如土的日子,殊不知,我每天工作十幾個小時,各種各樣的問題無窮無盡。言談間充滿了無奈和焦慮,這就是心力的問題。


           所以,要繼續引領一個龐大的企業向前發展,沒有非常強大的心力是不行的。要引領組織越過障礙,進入新的天地,要靠事業心、靠使命感、靠一些終極的追求。只有這樣,才能使實現了財務自由的所謂成功人士,使這些奮斗到心力交瘁的中年人,繼續帶領企業向前走。我覺得,動力的問題解決了,企業戰略轉型才有可能實現。所以,使命是企業轉型的第一驅動力。


           轉型需要戰略性領導力


           企業家缺乏戰略性領導力,與中國企業和企業家的成長背景有關。從77級、78級,一直到90年代初的那些年,大部分的學生畢業以后都去了國家機關、大專院校、研究機構和國有企業。在那個年代,這是知識階層的一般去向。而許多創業者來自草根階層,他們敏感、有勇氣、直覺好,能夠抓住機遇,所以成為改革開放以后最早的一批企業家。但是,在如今這個時代,企業面臨著更加復雜的問題,企業的戰略變量變得更多了。


           我最近做完了有關企業成長戰略變量體系的研究。統計下來,中國企業成長的一級戰略變量就有六十多個,到了三級變量,更是達到了一千以上。作為一名企業家,他需要充分地理解一個龐大的分析框架,要清晰地認知和思考,并妥善地處理一千多個戰略變量,才能把企業做好??梢韵胍?,何其難也。


           而有相當一部分企業家并不具備這種思維能力。有的朋友也許會說,企業家不需要懂這么多。企業家的確不需要對每個變量都親力親為,但他一定要懂,一定要深思考,否則無法駕馭企業。


           人大有一批老師跟華為有長期的合作關系。有時候我們聚會聊天會談到,下一個任正非在哪里?我們都認為,任正非幾乎絕無僅有,因為這樣的企業家太稀缺了。不僅僅稀缺,并且還需要有天時、地利、人和,才能成就一件事業,這是一種偶然中的必然。


           很多老板即便已經躋身企業家行列,他們的能力結構也有不同程度的差異。所以,他們到處學習,以期進一步提高。但是,林林總總的新概念層出不窮,顛覆的時代又有著無窮的新問題,有些企業家朋友的思想體系不但沒有更加澄明,反而越來越混亂,從而把企業也搞亂了。


           所以,企業家一定要帶著問題去學習,學習科學、系統的管理方法,致力于真正地解決問題。這個過程很艱苦,也很漫長。有些年歲較長、知識基礎薄弱的老板,已不大可能學得會,那就只能讓位于接班人了。


           企業家胸懷的邊界,就是企業成長的邊界


           民營企業家的胸懷問題有三種表現:


           1、分權不足,是民營企業轉型成長的最大障礙。企業不能建立起一種內部的信任機制,無法形成一個規范的管控機制,自然沒有辦法分權。企業家大權不能旁落,又要把小權掌控在手,久而久之,便形成了習慣。這些行為習慣不僅體現在企業管理的方方面面,甚至在一些細枝末節上也有著明顯的表現。


           比如,某位老板請客戶吃飯,客戶坐在哪里,喝什么酒,手下人都不敢決定,都要等老板親自指揮。有人曾經說,中國有一些大老板,腰間別滿了鑰匙,公司主要的門只有他能打開。為這樣的企業做顧問,我們也感到為難。一方面要受他的職業經理人之托,負責“影響”他的老板,期待老板適當地授權。


           另一方面,老板也給我壓力,說,下面的人不得力,難以授權,您要對他們多加指導。大家看,企業內部,老板與經理人之間的訴求是矛盾的。那么,平衡點在哪里呢?很難找到。借用佛教的術語說,有的老板有比較高的“慧根”,能夠慢慢地“悟”出來,而有的人并沒有這樣的智慧,外部專家能對他們施加的影響也非常有限。


           但是在這里,我也要替老板們說幾句話。很多企業,沒有什么真正的企業文化,內部長期奉行的實際上是叢林法則。有些老板深知下面一些部屬的特點,吃過不少虧,擔心道德風險過大,因此在分權問題上遲疑躑躅。


           2,利益分享的范圍較窄,強度較弱。我們經??吹?,有很多上市公司的第一股東控制60%甚至70%的股份。一些長期跟老板干的“老臣”只有很少的股份,甚至沒有股份。一些老板總覺得下屬能力不行,不能享有很多股份;一些老板擔心股份一旦上市解禁后,很多人會不干了;一些老板擔心分錢分多了,員工的奮斗精神會下降??偠灾?,找許多理由證明自己不分享是正確的。其實,這都是格局小的體現。


           不過,相對而言,分利比分權更容易解決。因為權力往往是老板生命的本質屬性,他不愿意分給別人,而利益的確是身外之物。受到任正非這類企業家的影響,這幾年,很多老板開始認識到,有必要適當分利,理解了財散人聚的道理。


           3、企業文化的開放度、包容度不夠。一些成長于比較偏僻地區的企業,企業文化封閉尤為突出。深圳是一座有魅力的城市,因為她主要由移民構成,因此沒有那么深的地域偏見。


           同時,她也是一座精英的城市,所以,深圳的企業文化開放度相對較高。我們看到,千億級的企業大部分產生于廣東:華為、中興、美的、TCL、格力等等。其它地方為什么相對較少呢?一個很重要的原因是企業文化受地域文化的影響,不能容納不同的人。不僅僅不能容納深層次的理念,就連外在的一些符號性的行為也不能容納。


           比如海歸習慣說英文,中文中間夾雜著英文單詞,企業里不懂英文的人可能就有點煩。有過外企從業經歷的白領,上午要有茶歇,喝咖啡要先調一調,其他人看不慣,覺得他矯情,免不了暗自嘀咕:“調什么調?”。有些企業從小地方發展起來,企業內部習慣使用方言,新來的員工說普通話,就難以融入。但是,老板不改,老員工也不愿意改。這些都是文化不開放,不能彼此交融的表現。


           堅決摒棄投機主義


           中國民營企業轉型,最核心的問題是要摒棄投機主義。中國人不缺乏智慧,但往往會急于求成,總是試圖走捷徑,希望“畢其功于一役”,不重視基礎和積累。


           很多企業家問我,華為怎么那么好?華為的管理為什么成體系?這是人家用了幾十年時間,一點一滴積累而成的,是依靠大量投入建立起來的。而有些企業不想投入,不愿花工夫,又幻想管理大廈一夜建成,這怎么可能呢?有一些企業忙于撈浮財,業務結構很多元,又很不相關。比如我去某些上市公司,給我介紹業務構成就用去了一個小時。


           它的產業邊界寬泛,有交通、金融、地產、制造、信息、農業等等,簡直成了一個小發改委。什么業務賺錢,實際上也只是貌似賺錢,就去干什么業務;哪個地方有政府補貼,就去哪里發展。這不是戰略聚焦的行為,而是利益的尋租。


           投機一旦成為習慣,要想轉型,踏踏實實走正路,也就不太容易了。一些企業家也明白千里之行始于足下的道理。但是真正實踐的時候,還是想要大步流星、彎道超越,還是不能真正去掉浮躁,去掉虛妄。這是妨礙民營企業戰略轉型的最大問題。


           目前要做的事,和不能做的事


           1、目前企業要做的事,我們建議要做減法,要降低目標和期望;同時要聚焦:產業要聚焦,產品要聚焦,顧客要聚焦,一切都要聚焦。中小企業只有聚焦,才能夠獲勝,才能更專業。就如同人的發展一樣。在人的一生當中,能夠學好鋼琴已經很難了。既能彈好鋼琴,也能拉好小提琴,可能只有在一個大時代開始的背景下,這種天才才有可能會橫空出世。但是,時代不同,機遇也不一樣。就現在而言,這種天才注定不會存在。


           企業做減法,意味著保持財務的穩??;民營企業也要去杠桿,也要去掉有毒資產。不僅要清理,而且要盡快。


           從企業戰略轉型的操作角度看,要形成轉型共識,通過文化活動,使上下同欲,共同認識到轉型的必要性;要找到轉型的主導力量,在組織內部要找到支持轉型的新興團隊;要快速積累能力:在這樣一個非常時期,企業在招聘人才、引進人才,以及在合作開發方面需加大力度,“逆周期”整合資源。


           對新模式和舊模式要進行區隔,以期實現平衡。比如,在內地,一個做普通原料藥的制藥企業里,開發人員的年薪一般會在二、三十萬左右。但是,如果是做新藥開發的,或類似的崗位,可能就要一百萬左右,而且還要求工作地必須在上海。目前,上海已經成為了中國醫藥創新的高地,因為它是那些醫藥專業海歸的理想棲居地,并且形成了一種生態,使他們能夠彼此交流、相互服務。


           因此,制藥企業的新藥開發體系可能需要放在上海,和原來的原料藥開發制造體系在一定程度上相隔離。只有這樣,才能維持企業內部的利益平衡。


           2、目前不能做的事。轉型需要勇氣和信心,要有推進的堅定性,但不能有英雄主義。企業家要拋棄英雄情結,不能以自我為中心,而是要依靠團隊的力量。同時,我們要看到,這輪經濟周期是一個長周期,新常態可能會維持很長的時間,所以,要穩健,要扎實,不能期待外部市場環境很快好轉。要避免路徑依賴,因為很多企業在原有模式的舒適區內,產生了惰性,不愿意真正變化。


           此外,既得利益者也拖累、制約著企業轉型。如果企業家在轉型操作中缺乏智慧,分寸掌握不當(“灰度”不夠),導致利益不平衡,很可能變革還沒有進行,內部已雞飛狗跳、方寸大亂。這是民營企業轉型過程中需極力規避的事情。

     
    我們的聯系方式
    400-0996-156
    地址:深圳市南山區美年國際廣場4棟
    郵箱:346494932@qq.com

    Copyright 2017 www.cacahost.com All Right Reserved。版權所有:深圳市安信捷物流有限公司 粵ICP備16003641號
    亚洲欧洲国产码专区在线观看